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创业阶段的企业家的“大战略”和“微生态”(五)

稿源:   2014-01-21 14:40


  上文我提到,要创业就要紧跟时代,面向朝阳。

  在创业的不同阶段,有不同的工作重点,而有些创业者虽然通过创业活下来,就再无发展了,再突破不了瓶颈了,我曾经经历过,也许现在也在经历着。生存已经限制了发展,为了维持运营,给自己设置了很多条条框框,阻碍企业扩大经营。

  创业者如果不再自我突破,将成为被煮死的青蛙,将被后来者淘汰。

  创业者应该不断完善自己的销售团队建设,品牌经营,客户经营的过程中,完成创业企业的三级跳。

  这是张奇老师给我的建议,我加上我的理解和九年的创业经验,给大家的建议:

  创业到底如何干,我建议分三步走:

  第一步,如果还没有一个“好”的产品或者竞争优势,聚焦于寻找行规给客户造成的痛点,一旦解决,则会据全行业而为己有,获得足够大,且客户认知价值极高的市场,而竞争对手无法跟进。

  比如,Xtools推出198元月租型CRM,成为CRM搅局者;或者360推出免费杀毒软件,革了全行业的命;张奇老师的客户九洲驾校推出一费制贵宾班,推动了驾培行业进步,另一个客户秋水伊人推出“100%”调换货制度,打破了订货制的禁脔。

  创业的第一阶段,主要是利用差异化竞争,和突破行规的手法获得在这个世界上存活的机会,并建立一个“微生态”的销售队伍。在品牌弱势的条件下,给客户物美价廉的产品。

  我的朋友,智取时代的齐文军的创业故事很有意思,在创业开始,齐总用无底薪的方式,招聘业务人员,给出绝对优势的销售提成,异军突起。

  这给我的提示是:可以从市场找到产品的差异化,也能从自身销售团队组建上,给出绝对差异化的销售激励,打破行规,勇纳贤才。

  创业的第一步关键词:活下来,差异化。

  第二步,如果有了一个决定性的竞争优势,聚焦于在市场上将优势发挥到极致。构建“黑手党提案”,在目标客户聚集的地方传播,或者直接将目标客户聚集起来并且完全从客户的痛苦出发,比客户更理解客户,让客户获得极致体验。例如,米粉俱乐部,口碑相传,争相抢购。

  复制销售团队很关键。我这里有一个重要的观点:销售人员的入职培训时间长短,销售人员的理解产品和行业的时间长短,简单说:销售人员的战斗力形成时间长短,决定了你的发展速度。这应该叫:“盈利单元的繁殖速度”决定企业发展速度。

  假定,一个销售人员需要2-3个月才能上手成为战斗力,就需要重新评估是否要从产品上,其他方面做一些改善,让销售人员更快进入角色,更快上战场。这也同样适用于开更多的门店,更多地分公司等扩展行为上。

  我们的CRM伯父,朱相东对此体会深刻,对于其存在的工业用胶黏剂行业,对销售人员的培训需要花费很长的时间(至少三个月),这大大影响扩展的速度,或者可谓简直不能扩展。

  我也感同身受。一个销售CRM复杂产品的销售人员,需要两、三个月对产品熟悉,那就意味着,代理商没有耐心去培养人员,这也是我一直提倡,要把产品做简单,要把产品卖点做简单的主要原因,因为,复杂的产品销售行为,带来的是:销售人员跟不上,销售能力提升不上,同时,扩张速度大打折扣。

  我们需要把软件设计成为工具化,我们才能卖得快一些。

  我的朋友乐语公司的陈爱锋老师很理解这就话,对于网络营销的人员配置基本单元做了规划,他认为,最小单元包括,一个网络营销推广者,一个网络营销咨询师(专门获取线索)配备两个销售人员,一个服务人员。最小单元中有不同的分工和不同的利益分配激励。假定你要网络营销战略的话,你务必听听他的建议。

  品牌在第二阶段也需要塑造,第一,产品的优势塑造,第二,企业形象塑造,第三,客户案例塑造。关于品牌的东西,我想另外花时间再讲吧。

  创业的第二步关键词:聚焦目标客户、复制销售能力、塑造品牌。

  第三步,如果有了一个决定性竞争优势,也有了潮水一般涌来的粉丝,聚焦于内部管理。人,财,物,信息等支撑体系是否协调。

  张奇老师的经验告诉我们,传统企业咨询公司通常到了这一步,保证不了产销协调,产销两旺。唯有良性循环,才能基业长青,等到下一次行规打破的风口浪尖。潮起潮落,笑傲江湖,庶几方为创业家本色。

  咨询公司的项目实施能力,受到专业咨询师的数量和能力的制约。销售能力上去了,生产能力却跟不上,这就是很多咨询公司产生合伙人机制的重要原因,人才成为创业公司的主要瓶颈。

  其实这一步就是目前雷军的团队急需解决的问题。

  2014年的第一个工作日,小米手机掌门人雷军迫不及待地公布了2013年的业绩:销售手机1870万部,增长160%,超额完成了年初供货1500万部的承诺;销售额316亿元,增长150%。其中在刚刚过去的2013年12月,销售手机322.5万部。

  毫无疑问,这是一串耀眼的数字,是市场对这家创立不到4年的公司的肯定。在公布业绩的同时,雷军对小米今年的供货再次作出承诺:“2014年全年至少供货4000万部!”小米手机副总裁黎万强则解释了这4000万部手机的计划销售构成:自有电商渠道3000部部,运营商合约机1000部部。

  实际上,在今日曝光的雷军给小米全体员工的内部邮件中,“提升产能”已经被拔高到了小米今年首要任务的位置上。雷军在邮件中坦言,尽管小米手机的月供货量从最初的1万部,提升到了如今300多万部,但仍然严重供不应求,还有很多用户没能及时买到产品。

  我个人认为,雷军的“饥饿营销”是“作”出来的,之前的资金能力,现在的生产能力,都让雷军打着“饥饿营销”的幌子,给粉丝们一个似乎合理的交代。

  对于客户的经营摆上日程,我们提到的客户经营是让客户产生超出预期的满意感的经营,只有老客户介绍新客户,才能让企业走向规模化的发展,毕竟公司正规后,经营成本绝对上升,再也不是前期创业时代的小作坊了,而在同等营销成本的基础上,需要产生更大利润,最坚定的做法,就是让老客户不断产生价值。

  于是,“小米”出了一系列的产品。

  在这个阶段,要求企业管理者的格局越来越大,和员工分配利益,和合作伙伴分配利益,和上游供货商分配利益,和银行分配利益等等,都是利益问题,所谓“利字头上一把刀”,利益不均衡也能伤了自己。

  在这个阶段,创业者应该制造类似“华为基本法”的企业基本法律,来统一企业目标,平衡企业利益分配,聚焦产品和行业。

  在这一阶段,信息化管理不可缺少,不管你用EXCEL管理你的企业,还是用我们的“企维CRM”,你都需要有一个信息化平台解决不同部门协作的问题,降低管理成本,委身于信息化,让老板们脱离日常事务,也是第三阶段需要解决的问题。

  关于第三步的关键词:内部信息化支撑、企业基本法形成、解决人才瓶颈、提升生产能力、再造更大利益同盟。

  我个人认为,创业企业家到了第三步,才真的成为事实上的“企业家”。

  雷军的人才战略,在创业第一步就开始了,如果你有钱,也可以。

  备注:

  雷军的成功:花80%时间找人

  世人皆知,“欲练神功,挥刀自宫”,以“葵花宝典”为例,表现的是选择的决心与重视,不疯魔不成活难以练成盖世神功。雷军说,“如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通,所以当初我决定组建超强的团队,前半年花了至少80%时间找人。”

  如果按小米公开的6*12的工作时间表,雷军在聘请小米前一百名员工的阶段,至少投入了超过1500小时招募人才。这种决心和魄力,多少创始人、CEO可以望其项背。

  据了解,雷军挖人不惜一切,他曾经在百度楼下的大堂,一坐就是一天,陌生电话拜访呼叫“百度”的技术高手,对方听,是“雷军”总会下来见见,这样挖角,很少见。

  雷军自述:

  小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效帮助整个团队,反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。

  所以当初我决定组建超强的团队,前半年花了至少80%时间找人,幸运的找到了7个牛人合伙,全是技术背景,平均年龄42岁,经验极其丰富。3个本地加5个海归,来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等,土洋结合,理念一致,大都管过超过几百人的团队,充满创业热情。

  如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时,招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次,一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试,他没有创业的决心,对小米的前途也有些怀疑,几个合伙人轮流和他交流,整整12个小时,打动了他,最后工程师说:“好吧,我已经体力不支了,还是答应你们算了!”

  请各位同仁斧正,有反馈请回复微信公众号谢亿民


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编辑: 李剑
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